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西門子*研究院制造標準和規程負責人Jorg-Henning Kaske 認為，“以往，企業對于工廠的選址一般都很隨意。甚至可以說，只要計算出預計能節省多少工資成本，就能確定工廠的位置，但現在這顯然已經遠遠不夠了。”如今，需要仔細規劃生產網絡和生產中心的分布，使之符合企業發展戰略以及市場和客戶的需求。Kaske說：“因此，我們提出了一個全新的制造網絡設計方法，以系統化地分析現有網絡存在的問題，使之能夠滿足客戶的需求。”

此舉的關鍵之一就是找出傳統網絡規劃中的薄弱環節。Kaske解釋說：“直到zui近，我們一般是迫于降低成本的巨大壓力才對生產網絡進行有選擇的調整。比如，這種情況下，就會關掉歐洲的一家工廠，而在亞洲新建一家。但是，新方法會深入分析影響客戶購買決策的因素、市場發展態勢以及競爭者的動向等。”有時候，在經過分析后，企業反而會增加設在工業化國家的工廠的數量。例如，2011年，西門子在北卡羅來納州的夏洛特投資超過3.5億美元設立了一家工廠，生產型燃氣輪機。這種輪機是產品，其生產過程需要技術嫻熟的工人、精準的技術以及大量的科研工作。西門子（美國）有限公司*執行官Eric Spiegel說：“所有這些需求使得美國成為我們制造該類產品的理想選擇。因為在這個問題上，創新型人才比廉價勞動力重要得多。”

成功因素。為了選出未來制造工廠的廠址，西門子專注于幾個關鍵的成功因素。“主要因素包括盈利性、速度、交貨靈活性、制程品質和創新能力。” Kaske說。每個因素的權重不同，因為他們的重要性因客戶、銷售區域和相應產品線的區別而不同。“接下來就是判斷現有生產網絡和這些因素的匹配度，并分析諸如發展依存度和現有供應商網絡等因素。”Kaske說。在接下來的設計階段中，專家搭建起不同的網絡環境，并檢查其對成本的總體影響。他補充道：“整個過程結束以后，我們就得出了幾個備選方案，然后決定實施哪一種。”

這不是一次性的過程。“事實上，這意味著它已成為經常性的制造網絡管理系統的一部分。換言之，這是一種定期進行的監督過程。在我們進行年度戰略規劃時，它可以顯示我們需要在哪些地方進行改進。”雖然這種辦法比被動方法需要更多的時間和資源，Kaske堅信其利大于弊。他說：“使用這種辦法，我們不僅能使整個網絡更加靈活有效，而且還能在規劃初期就把*趨勢考慮在內。這樣就避免了要被迫調整構架，降低了花這筆大錢的風險。”

企業的業務布局設計是優化生產網絡的*步。Kaske解釋說：“但我們還需要改進實施工作，因此我們調整了現場工廠規劃流程。”

這個新理念zui先被應用于印度西海岸的果阿（Goa）市。在這里，西門子能源自動化集團新建了一家工廠生產斷路器。這種設備可以自動關閉不同網段，從而避免電網或變壓器受損。Sebastian Schumann負責在果阿實施這一方法。“迄今為止，傳統的工廠規劃包括兩個并行的過程。”Schumann說，“西門子房地資產管理集團處理建筑規劃問題，另一個集團則在很大程度上獨立進行布局設計，也就是工廠的內部設計。這有時會在雙方碰頭協調時出問題。”