惠言達歐洲進口工控配件 原裝 極速報價
公司歷史：惠言達于2019成立，9年備件銷售積累，勵志成為國內(nèi)“零出錯率"歐洲工業(yè)備品備件供應(yīng)商。
公司模式：德國*，為客戶節(jié)約了成本，提高了采購效率。提供原裝。
航班周期：每天有航班，保證貨物時效。
售后服務(wù)：客服，返修集中操作，完善的售后系統(tǒng)。

S+B VNSO3FU14SKERZ240+PQS55
S+B VNS03FN11ERBNS30
S+B VCSO7211KK.VR8P1.8P1.PZ55 PZ55
S+B S22B5-02RP/T130-2KOHM
S+B VCS09614SKERZ40 主令控制器(單機構(gòu))
S+B CS1 72 14 ER Z 10
S+B VCS09611AKEBT8P2+1XOGF68
S+B D-89143 TYPE-0GF6B2025130.1.17 VCSO9611EBTBP2+0GF6B
S+B VNS033FN14AKVZ 4.4 主令控制器
S+B VCSO9611SKEBZ 420
S+B VCS09611 T.240 323.585+CS071B 開關(guān)
S+B VCS09611ERT8P1+0GF6B主令控制器
S+B VCSO9611EBTBP2+0GF6B TYPE-0GF6B  2025130.1.17.
S+B VNSO4FU18SKERZ50
S+B VCS09614AKVRZ40.40 主令控制器(雙機構(gòu))
S+B NS3G11VGR329.051-A1/05 操作桿
S+B SMON5KVR2.2   2083666.2.1
S+B VNS022FN18KKVRHD9P19P1
S+B VCSO7211ERH240
S+B VCS09611 ERT8P1+OGF6B
S+B VNS0182SKFNERIZ5PO+OGR8G
S+B VNSO33FU18AKVZ 40， 40.& S+B手柄
S+B CS-10
S+B VNSO   操縱桿
S+B 24  17  449
S+B VNSO23FN14KKVRZ10.240+PQS55
S+B VNSO 33 FU 18 AKVR Z 40 40
S+B VNSO 44 F 18 EA R IPZ 主令控制器
S+B VCS09611KKVRH240.240 主令開關(guān)(帶操作手柄)
S+B PD550-5K0/5K0，S233 操作開關(guān)
S+B OGF6B/24VDC
S+B VCS09611VR8P1+G1+PQ1010
S+B TC-011/IP55 color:yellow
S+B UNS022FU14KKVR2 5P0.5P0 SER:2019077-1 1-07
S+B VNS04FU18SKERZ 2051644-10
S+B part no: 14390-20
S+B Beistellung/900703(n.2023833-1
S+B VCSO-9611-SK-ERT-240
S+B 手柄-0003&VNSO3FN18AKEZ 40.&
S+B UGN8(1234567)VNS02218AKEAR can-open CAN
S+B 2036480.1.2  SMON5ER  WK 安裝孔徑48*48mm
S+B VNS022 KK14EA RHDU
S+B VNSO33FU18AKVRZ 40， 40 S+B
S+B VNSO22FNAKVRUGN 9P1.9P1+2*OER8G
S+B KNS033FU 18DBHUK9P1.9P1+2*OER8 G  含編碼器
S+B OGR8G-1
S+B VNS033FN18AKVRT
S+B VNS022FX11KKVR  BNSW
S+B VNSO3FN18SKERZ 40 S+B手柄-0004
S+B D-89143/BLAUBEUREN/2067889.4.2
S+B VNS023FU14AKVRH 9P1.30+OER8G-1
S+B VNSO 33 FN 18 AKVR Z 40 40
S+B VNSO 3FN 14S E IPZ 40 S+B
S+B VCSO9614ERH8P20
S+B 608425K-10430/R20/2歐米咖 /3.3A/24VDC
S+B SMON6EZ420
S+B VCS09614AKEHP1/324.786-A
S+B VNS044FN18VRZ,50.50,2042606-8 /3 9/08
S+B VNS03FU14SKEZ SS13959
S+B VCS09611AKERTBP2+XOGF6B/ 2067889.4.2
S+B FPW-AE 2036138-3/2 4/08
S+B SS13463-A-2m
S+B VNS022QU18CVR  9P1.9P1
S+B VNS04FN14E GT  SS 11555-7B SN:2059281-1
S+B PD550-S233 PQ55 5K-0-5K
S+B NNS022.14EAR10P9P1
S+B VNSO2FU14SKERZ20+PQS55
S+B VNSO 4 F 18 NE R IPZ 主令控制器
S+B VNS044 18EAZ SS 10362 B NR:322.039 3/4
S+B VNS022FN18KKVR HDFUZ 9P1.9P1 325.587
S+B UNS044FU14AKURJP2 Krom Nr:2034609-33/3 2/08
S+B CA10 轉(zhuǎn)換開關(guān)
S+B VNSO 33 FN 18 AK VR IPZ 40.40
S+B VNSO4418EAZ SS 10362 B NR:322.039 3/4
S+B CSI-SKEYR NP1，2009842-2，NR7 小車手柄
S+B MON 6 VR 9P1.10+1*B55
S+B PM LC-03SE 體升大車手柄 ，不帶編碼器
S+B VNS022FN18KVRHD
S+B VNS021FU18KKVRZ30.8P1+1PQS55
S+B VNS0 2 FN 18 SK 1R Z 9P1 A
S+B VNS02FN18SKER12
S+B VCSO9614SKZ,BNE940RZP1 主令控制器
S+B VNSO22FU18KKVR Z5P0.5P0 +2XOER8G 重型手柄
S+B VCS09611 AK ERH9P110GF6G
S+B VNSO22FUAKVRUGN 9P1.9P1+2*OER8G
S+B 0512JS3
S+B VCS09611VRH1.1
S+B VCSO9611ERH1
S+B VCSO   操縱桿
S+B FST 10P-PW0045 R5K 4DI+單方向0~10V
S+B VCSO9614KKZ,BNE940RZP2
S+B OGR8G-1 9-36VDC
S+B VCS09611ERH1
S+B VNS022.KKUEAR 5POE.5POE 301.416
S+B VNSO22FN14KKVRZ10.20+PQS55
S+B VNS022QU18CVR 240.9P1
S+B MON 6 VR HD10.10
S+B VNS033FN18KKVIZ 5PO.5PO K.N.:325.410  7/04 不含編碼器
S+B VNS02FNERKH+PW55
S+B NS3  SDT-EP13020611209004 o 1302.061.05.02.0002
S+B UNS02F18AKGH109323.786-B
S+B VNSD4FU18SKERZ,50,2042606-7/3 9/08
S+B VNSO 2FN18SKER Z5PO+1XOER8G 小車手柄
S+B VNS022FN18KKUR IZ 5PO 5PO +OER8G-1（with cable）*2
S+B VNS022FN18AKVRHD9P19P1
S+B CS17214KKVR21010 主令控制器
S+B VNS033FU18AKVRT
S+B VNSO1822KKFNVR1Z5P0+1*OGR8G
S+B OER8G-Z
S+B VNSO22F14AKHRHD20,20
S+B CS17214ER210 主令控制器
S+B OER8G-1
S+B VCSO9611 KKURH9P
S+B OGF P20i
S+B VNS022FN18KKVR HDFUZ 9P1.9P1 325.587 不帶編碼器
S+B VCS09614AKERHP1-PQ55
S+B 2023156.2.1SMON5ER24
S+B VNS022FN18KKVRHD
S+B VNS02FN18SKE IKZ 9P1 SN:2872652.6.8
S+B STOBZ40(通用型手柄)帶定位
S+B FWU-10P
S+B VCSO9611VRH1
S+B SMON5KER2     2083666.1.2
S+B VCS09611AKERTBP2+1XOGF6B /2067889.4.2
S+B CS1 72 14 KK VR Z 10.10
S+B UNS022FN14AKUR HD/20.2
S+B VNS02 FN18AKER2 4PO VDE 0660， KOM NR:2038891-1/2: IEC947
S+B VNSO 2 FN 18 SK ER IPZU
S+B VNS02FN18SKE IKZ 9P1 SN:2872652.5.5
S+B VCSO9611AKERH9P1+1 OGF6G
S+B NS2    操縱桿
S+B VNS02218FNKKVRHU
S+B 2008042-1  NS3G14EYRDT MP1-ESS089    02/2006   W
S+B VNS044FU18AKVR IPZSS14056-26
S+B VNSO 11FN
S+B VNS02FN18SKERZ8P1 1*PQ55
S+B VNSO 12FU
S+B VNS023FN14AKVRZ 9P1.40+OGR8G-1
S+B CS1 72 14KK V 100.100
S+B VCSO7214ER8P1.PQ55
S+B VNS03FU14SKEZ 4
S+B S22B5-02RP/T129-4KOHM
S+B VCS09611 ER T.9P1 開關(guān)
S+B VCSO9611SKEBZ420
S+B VNSO 33 FU 18KK VR IZ40.40 聯(lián)動臺主令開關(guān)
S+B VNSO1822KKFNVR1Z5P05P0+2*OGR8G
S+B VCS09611 2RT8P2+OGF 6B 24V 手動復位
S+B VNSO 33FU 14AK V IPZ 40.40 S+B
S+B VNS04FN18ERT
S+B VCS09611KKVRH40.9P1+B55

S+B主令控制器VCSO9611SKEBZ 420多重應(yīng)用

S+B主令控制器VCSO9611SKEBZ 420多重應(yīng)用

(一)管理環(huán)境存在局限性業(yè)財融合是一個系統(tǒng)化的工程，目前多數(shù)企業(yè)薄弱的地方在于缺乏良好的企業(yè)文化和完善的管理系統(tǒng)。而且傳統(tǒng)的社會分工理論過多地強調(diào)了“專業(yè)性”，而忽略了“一體化”，各個部門只做自己的專業(yè)，制定的管理制度也是局限于自己的專業(yè)領(lǐng)域，缺少部門間的互通，容易導致各個部門的管理目標不一致、崗位配置不合理、制度建設(shè)不健全、績效考核不科學等等，終影響企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

(二)管理思維有待提升煙草企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在工作思維、方式、目標上存在差異。業(yè)務(wù)部門關(guān)注業(yè)務(wù)指標量和銷售任務(wù)的完成情況，對于企業(yè)經(jīng)營管理過程中所涉及的成本、費用、抗風險能力、投資收益回報率等問題不會過多的給予關(guān)注。而企業(yè)的財務(wù)部門是價值管理部門，更關(guān)注經(jīng)營的整體效益、預算、風險管理，注重提高效率與效益。職責就是核算、分析各種業(yè)務(wù)管理形成的財務(wù)信息，為企業(yè)的管理層提供決策參考依據(jù)。另外，在推行精細化管理的同時，財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合所涉及的面比較廣，使得財務(wù)部門單方面主導的難度會比較大，牽頭責任會比較重，而且財務(wù)要積極響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，為業(yè)務(wù)提供專業(yè)的財務(wù)支撐服務(wù)。所以，這對財務(wù)與業(yè)務(wù)雙方的協(xié)同發(fā)展提出了更高的要求。

(三)財務(wù)管理的基礎(chǔ)薄弱，人員素質(zhì)和能力不足1.財務(wù)管理的職能局限于會計核算，財務(wù)的價值管理功能被忽略。在分散式的財務(wù)模式中，各核算單位的財務(wù)人員需要負責所有的財務(wù)工作，工作內(nèi)容更偏重于核算、報稅等對企業(yè)經(jīng)營的事后反映，談不到系統(tǒng)的財務(wù)管理工作。會計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)附加值低，重復性又強，還占據(jù)了財務(wù)團隊大量精力,使得財務(wù)團隊深陷基礎(chǔ)核算的“泥淖”而無法抽身其他事物。這使得財務(wù)的管理功能被掩埋，財務(wù)分析、前景預測等管理會計功效成了海市蜃樓。另一方面業(yè)財融合要需要業(yè)務(wù)部門改變傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理的看法，需要對原來的業(yè)務(wù)管理方式予以取舍和改進，會影響其原來具有豐富工作經(jīng)驗的方式方法，因此推行業(yè)財融合對傳統(tǒng)財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員來說都是一種挑戰(zhàn)。2.財務(wù)管理者的局限性。業(yè)財融合呼喚企業(yè)必須具備與之匹配的不僅精于業(yè)務(wù)、精于管理，還要精于決策的復合型技術(shù)人才，要掌握更多的管理會計工具與知識。然而煙草財務(wù)人員長期在母分公司管理體制下，知識結(jié)構(gòu)單一，很容易把自己局限在“基礎(chǔ)會計核算工作”范圍內(nèi)，缺乏對自己提出更高層次的要求，從專業(yè)技能上提升自己，缺乏戰(zhàn)略意識和全局意識；缺乏溝通意識、戰(zhàn)略執(zhí)行力和業(yè)務(wù)分析能力，不知道如何將艱澀難懂的財務(wù)專業(yè)知識轉(zhuǎn)化成通俗易懂的內(nèi)容，傳遞給非財務(wù)人員以及如何將財務(wù)管理的重要性和邏輯銷售出去。

(四)業(yè)財系統(tǒng)分離導致信息傳遞不暢煙草企業(yè)現(xiàn)有用友NC核算系統(tǒng)、財務(wù)管控平臺、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、資金監(jiān)管系統(tǒng)等基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，能滿足會計核算基本的功能性需求。但基于事后核算、結(jié)果分析的傳統(tǒng)財務(wù)管理模式無法做到同步制造、及時提供決策依據(jù)，已明顯滯后企業(yè)價值管理的要求。而營銷部門浪潮V6系統(tǒng)、新商盟零售戶統(tǒng)計系統(tǒng)，專賣部門三統(tǒng)一系統(tǒng)、內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)等多個系統(tǒng)之間沒有建立關(guān)聯(lián)通道。數(shù)據(jù)缺乏整合環(huán)節(jié)，不同的管理系統(tǒng)，相互獨立，沒有鏈接的端口，口徑及標準不一致難以形成真實完整的數(shù)據(jù)庫，信息采集、共享難度較大。由于業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)銜接不暢，容易出現(xiàn)信息分散或孤立化的現(xiàn)象，從而影響財務(wù)部門對業(yè)務(wù)風險管控等問題的及時指導與交流，進而影響業(yè)財融合的效益與效率。

(五)缺乏管理工具和配套機制企業(yè)需要明確由誰來牽頭和主導業(yè)財融合工作，如何優(yōu)化流程、選擇切入的管理工具等問題。企業(yè)管理的優(yōu)化升級必須有配套的機制作為保障，而績效考核是重點。當前大部分企業(yè)的績效考核模式是將財務(wù)與業(yè)務(wù)分開考核，財務(wù)的考核目標一般是節(jié)流效果、預算執(zhí)行情況以及財務(wù)報表效率與質(zhì)量等方面，沒有對業(yè)財融合的深度，財務(wù)建議與指導效果反饋進行考核。而業(yè)務(wù)的考核目標一般是開源，主要看是否完成了銷售任務(wù)，給企業(yè)創(chuàng)造了多少盈利等。一邊是節(jié)流費用來創(chuàng)造價值、一邊是開拓業(yè)務(wù)來創(chuàng)造價值，兩個部門因關(guān)注點不同容易導致短期行為。此外，考核指標設(shè)置缺乏針對性和科學性，或者指標細項過于繁瑣，使得被考核人難以理解考核指標，從而使得激勵機制作用大打折扣。

(六)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)流程缺乏有效融合在企業(yè)的傳統(tǒng)管理中，財務(wù)與業(yè)務(wù)人員的工作是獨立的，現(xiàn)有的財務(wù)管理模式也更多的是強調(diào)通過財務(wù)自身工作內(nèi)容的變革來推動企業(yè)價值提升，會導致財務(wù)管理方法和理念滯留在財務(wù)部門內(nèi)部。此外，財務(wù)對于前期業(yè)務(wù)工作了解不足，沒有建立財務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動實時深度聯(lián)動、實現(xiàn)貫穿業(yè)務(wù)全流程的財務(wù)管理，未能提供實時有效的財務(wù)信息。只能在幕后被動的反映工作，很多時候預測和決策功能不能發(fā)揮作用，這樣的財務(wù)工作不能與業(yè)務(wù)管理產(chǎn)生共鳴，不利于整合數(shù)據(jù)有效支撐經(jīng)營決策與企業(yè)戰(zhàn)略。増

二、基于煙草行業(yè)完善業(yè)財融合的對策建議

(一)創(chuàng)造良好管理環(huán)境并推進業(yè)財融合理念目前的宏觀和微觀環(huán)境，要求企業(yè)管理者必須從根本上轉(zhuǎn)變管理思想。作為企業(yè)管理者，不需要擅長所有的管理工作，但是必須營造一個適合的企業(yè)文化，給業(yè)財融合創(chuàng)造一個良好的環(huán)境基礎(chǔ)。“軟”的手段有定期刊物、電子論壇、成本論壇、熱線電話等文化建設(shè)。為宣傳業(yè)財融合文化，集團每月會印發(fā)內(nèi)部文化刊物，展示業(yè)財融合成果與其他管理措施；制作部門業(yè)財融合操作指引，派發(fā)給相關(guān)部門人員；設(shè)立意見箱與熱線電話，及時反饋在業(yè)財融合過程中遇見的問題；舉辦溝通類的培訓課程，講授溝通的方式方法與注意事項。通過業(yè)財融合培訓，建立起業(yè)務(wù)與財務(wù)溝通的共同語言，讓財務(wù)能用業(yè)務(wù)語言進行指標解讀，同時讓各業(yè)務(wù)部門能用財務(wù)語言進行過程指標解讀，從思想上達到財務(wù)業(yè)務(wù)化與業(yè)務(wù)財務(wù)化的效果。另一方面，企業(yè)也可通過建設(shè)QQ、微討論群、組織興趣小組、小型聚會、團建活動來增強業(yè)務(wù)財務(wù)人員的熟悉度和親密感，參與者可以與他人分享他們的工作經(jīng)驗，對其他部門的建議等，通過集體活動培養(yǎng)企業(yè)人的團隊意識，大局意識，樹立合作共贏的意識。雖然有充分的溝通機制，但是還是難以百避免溝通失敗導致的沖突，因此還需建設(shè)沖突解決制度。當財務(wù)與業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時，可以到?jīng)_突調(diào)解與仲裁委員會進行解決，仲裁委員會本著和平協(xié)調(diào)的宗旨，用智慧充當著“滅火器”功能。

(二)實現(xiàn)業(yè)財精細化深度協(xié)同，秉承“一體化”理念在企業(yè)實際業(yè)務(wù)活動中，財務(wù)信息對企業(yè)決策的支撐有限，而僅依靠業(yè)務(wù)信息實現(xiàn)的決策制定也存在不確定風險。業(yè)財融合本身就是一門大數(shù)據(jù)應(yīng)用的科學，大數(shù)據(jù)技術(shù)不僅包括數(shù)字類數(shù)據(jù)，也包括語音、圖片等信息數(shù)據(jù)的應(yīng)用，其應(yīng)用價值建立在大量性、速度性、多樣性、準確性、價值性、連通性等特征基礎(chǔ)上，否則相互沖突的數(shù)據(jù)應(yīng)用只是在偏誤的基礎(chǔ)上發(fā)展偏誤。因此要將財務(wù)管理融入經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，針對企業(yè)業(yè)務(wù)的內(nèi)在要求構(gòu)建業(yè)財分析模型，這就要求財務(wù)部門能夠從大數(shù)據(jù)中提取前瞻性信息，實現(xiàn)對分析結(jié)果的跟蹤以支撐決策。業(yè)財融合一體化體系的構(gòu)建對企業(yè)發(fā)展有深遠影響，會沖擊企業(yè)現(xiàn)有的管理機制，如信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)管理、戰(zhàn)略部署和人員分配等。企業(yè)業(yè)財一體化需要獲得決策層的大力支持，從公司實際情況出發(fā)，分步展開，層層推進，將業(yè)財一體化體系的構(gòu)建作為企業(yè)級項目來實施。基于業(yè)務(wù)的視角來審視，業(yè)財一體化是要將財務(wù)管理理念深度嵌入企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程中，實現(xiàn)從關(guān)注單一業(yè)務(wù)指標向結(jié)合企業(yè)整體財務(wù)指標轉(zhuǎn)移。以財務(wù)人員角度的審視，業(yè)財融合是管理會計的分支，它的實現(xiàn)是需要用業(yè)務(wù)指標來度量的，從而為管理層提供合理配置資源的相關(guān)建議，而傳統(tǒng)的財務(wù)關(guān)注點在于會計核算，重視披露信息。財務(wù)需要轉(zhuǎn)變思考問題的角度，更多地融入經(jīng)營的思路，從而使財務(wù)管理的事先的預測、預算、籌劃，事中的分析、控制、指導、決策支持，事后的反映、監(jiān)督、評價和再指導等職能與企業(yè)的經(jīng)營自然而有序地緊密結(jié)合。在這個過程中，財務(wù)管理對業(yè)務(wù)的指導的價值會逐漸體現(xiàn)，這樣自然會吸引業(yè)務(wù)部門愿意主動地學習財務(wù)管理的知識，進而更深入的理解、更積極地配合，以確保企業(yè)目標的達成。

(三)提高財務(wù)管理要求，財務(wù)人員主動求變，建立現(xiàn)代化業(yè)財團隊1.打破固化思維，提升專業(yè)分析能力。先財務(wù)人員要積極主動求變，培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)思維、創(chuàng)新意識和用戶思維，參與到業(yè)務(wù)運營中，對經(jīng)營結(jié)果進行事前預測，提前籌劃杜絕風險，從系統(tǒng)繁雜的數(shù)據(jù)中提煉出關(guān)鍵指標，分析整合重要信息，給管理層和業(yè)務(wù)部門輸出經(jīng)營分析報告及管理建議，盡量使用業(yè)務(wù)通俗語言描述，少用財務(wù)專業(yè)術(shù)語，使業(yè)務(wù)部門能聽懂、聽清報告內(nèi)容。其次提升專業(yè)分析能力。一是提升業(yè)務(wù)技能。財務(wù)人員需熟悉行業(yè)特點，不斷參與企業(yè)項目管理、參與經(jīng)營分析，善于抓住重點和提煉因果關(guān)系，主動尋求發(fā)展，從而形成較強的環(huán)境適應(yīng)能力和秀的協(xié)作力；與此同時，培養(yǎng)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)洞察力，在工作中提升全局視角，將復雜的業(yè)務(wù)模型化和數(shù)據(jù)化，不僅對歷史和現(xiàn)狀進行數(shù)據(jù)分析，還要對經(jīng)營情況進行前瞻性預測，合理分析行業(yè)機遇和風險，對管理決策提供專業(yè)判斷。二是提升專業(yè)技能。掌握會計準則及稅法相關(guān)條例，熟悉公司財務(wù)報告，熟練運用管理會計的理念和財務(wù)分析方法；熟練地掌握Excel、數(shù)據(jù)庫建模等分析工具,更的如BI商業(yè)智能軟件，能設(shè)計適用于管理層自助使用的報告；能通過對標分析提出對決策有價值的建議。站在公司、乃整個行業(yè)平臺上，對企業(yè)所處的價值鏈、宏觀環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境進行全鏈條分析。三是提升信息工具使用技能。擅于運用公司信息化系統(tǒng)提煉各種維度的分析數(shù)據(jù)，將不規(guī)則的業(yè)務(wù)通過梳理進行標準化，為提高工作效率還需具備建模能力。2.建設(shè)復合型人才隊伍。先，企業(yè)要在吸納具有多元文化背景和良好溝通協(xié)調(diào)能力的人才的同時，對全員普及本企業(yè)各業(yè)務(wù)版塊專業(yè)知識、企業(yè)經(jīng)營管理、財務(wù)管理的內(nèi)容。可通過開展論壇講座，線下面授指導，線上視頻教學等方式進行；其次，鼓勵在業(yè)財部門之間進行交互式崗位輪換、磁化，以人才交流等方式拓寬其職級晉升的平臺和通道，實現(xiàn)人員的增值。隨后以點帶面展開，挖掘復合型人才對企業(yè)管理協(xié)同的支撐能力。

(四)積極推進業(yè)財信息化建設(shè)，促進管理會計轉(zhuǎn)型1.財務(wù)共享是基石。要充分利用財務(wù)共享或企業(yè)己有的信息化基礎(chǔ)，通過系統(tǒng)對接等方式有利于加速進程，發(fā)揮企業(yè)活動中有效信息的作用，去除信息冗余，克服數(shù)據(jù)失真。將財務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、決策系統(tǒng)進行銜接、協(xié)同和整合，形成涵蓋電子影像、財務(wù)核算、數(shù)據(jù)分析、全面預算、稅務(wù)管理、評價考核、資產(chǎn)監(jiān)管、資金管理和報表編制等系統(tǒng)于一體的財務(wù)共享服務(wù)平臺系統(tǒng)，解決紙質(zhì)憑證電子化、網(wǎng)絡(luò)信息與實務(wù)信息對應(yīng)等難題。2.整合系統(tǒng)是關(guān)鍵。要建立數(shù)據(jù)信息映射轉(zhuǎn)換矩陣，建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)統(tǒng)計標準口徑和規(guī)則，打通不同專業(yè)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換渠道，適度開放數(shù)據(jù)共享接口。通過對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的透明化和智能化控制，動態(tài)更新各層級決策相關(guān)的財務(wù)信息，真正做到跨部門、多層次的數(shù)據(jù)信息實時傳遞、交互共享，從而推動企業(yè)管理的準協(xié)調(diào)。3.數(shù)據(jù)安全是保障。在建立數(shù)據(jù)信息轉(zhuǎn)換機制中，要將所有業(yè)務(wù)場景下的業(yè)務(wù)模式、實現(xiàn)方式、實現(xiàn)手段進行全面梳理，保障業(yè)務(wù)場景都建立轉(zhuǎn)化機制，為系統(tǒng)對接奠定基礎(chǔ)。為確保企業(yè)信息的安全，防止核心信息泄露造成毀滅性打擊，需要建立網(wǎng)絡(luò)安全系統(tǒng)，做好網(wǎng)絡(luò)安全管理，降低財務(wù)風險，保障企業(yè)長遠發(fā)展。

(五)實施業(yè)財融合的考核評價機制傳統(tǒng)的績效考核方法，沒有體現(xiàn)“一體化”的思想，缺乏科學性、系統(tǒng)性，更缺乏指導性，從而把績效考核變成了少發(fā)工資的工具，而不是激勵的工具。業(yè)財融合要找到業(yè)務(wù)管理績效與財務(wù)管理績效的平衡點，設(shè)置彼此相關(guān)的業(yè)務(wù)指標作為參考，使銷售任務(wù)的完成情況不再成為衡量各業(yè)務(wù)部門運行效益效率的一標準，而是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的綜合財務(wù)信息評估指導業(yè)務(wù)活動。對財務(wù)部門考核中，應(yīng)當設(shè)置相關(guān)的業(yè)務(wù)指導，深入業(yè)務(wù)部門交流服務(wù)的次數(shù)，反饋事項等做參考，通過績效考核的結(jié)果，反向去發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理和績效考核中的癥結(jié)點。同樣在業(yè)務(wù)部門的考核中，除了考核完成相應(yīng)的任務(wù)外，還要設(shè)置成本管理、預算控制等財務(wù)指標作為參考依據(jù)，引導各部門在注重自身的傳統(tǒng)職能的同時也去注重業(yè)財融合的職能，激發(fā)其協(xié)同發(fā)展的意識。

(六)優(yōu)化組織機構(gòu)、協(xié)同優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)流程業(yè)財融合需要企業(yè)決策層理順經(jīng)營思路，改變管理機制，推進企業(yè)業(yè)財融合的進程。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)可以給企業(yè)的發(fā)展帶來活力，規(guī)避結(jié)構(gòu)冗雜的弊端，使企業(yè)結(jié)構(gòu)更加靈活，易于調(diào)整。必要時可成立業(yè)財融合工作委員會，專注于推動業(yè)財部門協(xié)同發(fā)展。站在業(yè)務(wù)場景全流程的角度推進內(nèi)部流程再造，原有職能式、權(quán)力集中、直線管理的組織機構(gòu)無法實現(xiàn)基于價值鏈全流程管理要求。要通過管理機構(gòu)的整合，建立扁平化、跨部門協(xié)作、分工授權(quán)、流程敏捷的組織體系，將在職能制下重疊的控制點、控制力弱的點進行優(yōu)化改造，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與財務(wù)管理的無縫銜接，提升組織的運行效率。在建立業(yè)財一體化管理運營模式時，需要財務(wù)業(yè)務(wù)的雙向融合，財務(wù)要擯棄原有結(jié)果管控思維范式和讓業(yè)務(wù)人員望而生畏的會計專業(yè)術(shù)語，以對方思維直接切入價值鏈要素，消除重復的管控環(huán)節(jié)，實現(xiàn)以價值流為驅(qū)動的跨部門協(xié)作機制。財務(wù)部門要站在企業(yè)價值視角上，借助信息化平臺以流程再造的方式進行自身管理革新，利用信息技術(shù)消除阻礙和影響業(yè)務(wù)發(fā)展的流程，實現(xiàn)對企業(yè)全業(yè)務(wù)、全流程場景化管理，形成實時共享財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉庫成為業(yè)務(wù)部門、管理層信任的信息數(shù)據(jù)專家。在以流程為重心的轉(zhuǎn)型過程中，財務(wù)要緊緊把握全局優(yōu)勢，與業(yè)務(wù)部門一起對全業(yè)務(wù)活動數(shù)據(jù)信息持續(xù)進行分析，針對不增值環(huán)節(jié)進行優(yōu)化和協(xié)調(diào)，為決策層做出更有利于企業(yè)價值管理的決策提供依據(jù)。

三、結(jié)語

綜上所述，業(yè)財融合實施的意義不是簡單地只涉及“業(yè)務(wù)”和“財務(wù)”層面，需要通過煙草企業(yè)長時間的發(fā)展，打破管理障礙，整合企業(yè)的整體資源，建立統(tǒng)一的標準和流程，克服財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間管理與目標的脫節(jié)或沖突，建立穩(wěn)定的溝通機制。從而實現(xiàn)企業(yè)管理與財務(wù)管理的深度融合，有效地預防和控制企業(yè)的經(jīng)營風險，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，全面推動煙草行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。