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H&M單店日銷200萬秘訣
閱讀：756 發布時間：2013-11-6
zui近幾個月，上海刮起了一陣“時尚服裝龍卷風”
2月24日，西班牙時裝*Inditex公司在上海南京西路的Zara時裝品牌專賣店開張，ZARA在上海專賣店一天的銷售額高達80萬元，相當于80個中國服裝品牌日銷售額的總和；4月12日，另一家瑞典時裝零售*H＆M品牌專賣店正式在上?；春Ｂ烽_業，開業當天及開業后一直人潮涌動，進門要排30分鐘的隊，試衣服也要排30分鐘的隊；另據H＆M宣稱，其單店營業額單日zui高已經達到200萬元，相當于200個中國服裝品牌日銷售額的總和。
據了解，H＆M的滬上第二店將出現在正大廣場，同時，ZARA也在正大廣場店開出其在中國的第三家零售店，C＆A將在今年上半年在上海開出4家專賣店。
時裝零售連鎖*瑞典H＆M和西班牙Inditex在上海之間的比拼，似乎預示著時裝*進軍中國“山雨欲來風滿樓”的態勢！
來自瑞典的連鎖服飾店Hennes?。auritz（H＆M）的名字，在亞洲或許很少被提及，但是在歐洲卻是名氣不小。以銷售量為衡量標準，H＆M是歐洲zui大的服飾零售商，即使在經濟蕭條的情況下，業績仍持續上升。
如今，H＆M服裝公司現在已經發展成為在*22個國家擁有1244家店的企業；2005年，H＆M的營業額（包括增值稅）為98億美元，僅在2006年下半年就新開了100家店。
看到這里，我們不禁要問，即使H＆M品牌在歐洲擁有顯赫的地位，但是，對于中國人來說，它仍然是一個全新的品牌，幾乎所有中國消費者連它的名字都沒有聽說過，為什么它一進入中國，就能創造“單店日銷售200萬元”的天文數字？
這是一個非常值得研究的服裝業現象，筆者認為，在其龐大的銷售數字的背后，一定隱藏著很多的秘訣，通過市場走訪及研究，筆者對這個現象背后的原因做了一個歸納和總結：
秘訣一：品牌定位：“平價的時尚”
平價是H＆M一貫選擇的路。公司成立于1947年，創辦人是現任董事長皮爾森（StefanFrom CMMO。cnPersson）的父親。當時H＆M主打平價特色，由于瑞典的零售業和歐洲大多數國家一樣，一向都被昂貴的百貨公司主導，因此H＆M在市場上一下子便開出大紅盤。
皮爾森在1972年加入公司后，他希望公司在*標榜的低價位之外，能再加入流行及品質的特色。雖然有許多人認為，這些特色無法同時存在于一個品牌，但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之后H＆M標榜的“以的價格，提供流行與品質”，確實為公司的成功再打一劑強心針。
在“價格”的認識方面，國內品牌企業在進行產品營銷時，總是認為“時尚”產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是“高價值”產品。
不過，H＆M的想法卻有所不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。在H＆M店里，由于產品價格低廉，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費后累積下來平均每位顧客在逛完該店后卻能消費在兩三百元以上，而心里還會感覺很實惠。
為了降低成本，以維持平價策略，H＆M沒有自己的成衣廠，制造*外包給九百家工廠。為了拿到的價格，公司精挑細選外包對象，這些工廠分散于21個工資zui低的國家中。由于成本控制得當，公司的產品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。
美國《商業周刊》日前評論，H＆M“重新定義了平價流行”，印證了公司認為價格、流行、品質能夠同時存在的可能性。
H＆M店中的產品多元，提供男女消費者以及兒童流行的基本服飾。店中服飾的平均售價只有100元左右，女士上衣售價149元－299元；男士上衣、針織衫售價分別為99元和199元。公司認為，平價才能讓消費者負擔得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產品。這種策略zui能吸引15到30歲講求曾經擁有而不是天長地久、希望隨時都能追上流行的女性消費者。
H＆M的經營理念為公司的成功打基礎，確實吸引了H＆M顧客：時尚和質量的“”zui高。因為他們將各種不同的品牌集于自己的店中，緊跟時尚變化，使得他們的顧客都能找到自己個性的表達途徑。
在這里，經典與時尚得到了近乎的融和。這讓顧客們毫不猶豫地走進來，并在走出去之后產生深深的懷念之情。他們*不必為買到滿意的衣服而東奔西走。
秘訣二：時尚就是有保質期的食品
除了價格牌，H＆M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時時保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到zui低，而且讓新貨源源不絕。所以新點子必須迅速被轉化為服飾，讓消費者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時髦服飾。
H＆M又是如何在平價基礎上推行時尚和流行的呢？與設計師合作，推出產品線，是其zui重要的策略之一。KarlLagerfeld（卡爾。拉各菲爾德），SlaMcCartney（斯特拉。麥卡特尼）分別在2004和2005年的時候同H＆M合作推出設計師產品線，當時新品上市的時候，人群和FANS蜂擁而至，擁堵在旗艦店門口。請設計師，這在設計師明星化的年代，是一個相當不錯的策略，在增加產品時尚性，個性和創意特性的時候，人們更愿意接受如此平價的設計師作品；
自成立以來，H＆M就以其時尚、質優而價平的時裝，被認為是“麥當勞式時尚”（McFashion麥時尚，指對時尚快速反應，擁有像麥當勞一樣流行、連鎖、低價等特質的服裝企業）的代表者。
超過100多位的設計師關注流行趨勢和特征，吸收流行元素，并通過門店終端系統，快速反應消費采購特征，組織生產。在一套嚴密且富有傳奇性質的系統措施下，H＆M保障了從流行預測設計－生產－貨品反饋－銷售階段的快速反應和低成本。這就是郎咸平所說，快速反應和個性化其實也可以實現規模化所追求的zui終效益。
秘訣三：速度就是時尚
我們都知道，服飾品牌要走時尚化道路，其核心價值在于“速度”！
“做時尚的跟隨者，而不是創造者”，就意味著對前導時間（leadtime，即產品從設計到銷售上架的時間）要進行有效控制。資料顯示，ZARA的前導時間為15天，H＆M的前導時間zui快為20天，而國內服裝企業的通常前導時間為90天￣120天左右。
ZARA和H＆M，這是一對常被時裝業界同時提起的勁敵，臺前它們拼的是光鮮，臺后拼的卻是供應鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應鏈，即便是在遠離西班牙的中國開設門店，它也奇跡般地保持了15天的極速；而信奉“時間、品質和價格”三合一的H＆M則采用了兩條供應鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。
基于采購成本的考慮，H＆M將60％的生產放在亞洲，其余則在歐洲進行。一般而言，常規款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。
這個策略演繹著一個玩轉時間和成本的經典故事。于是，H＆M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。
和ZARA相比，H＆Mzui快的前導時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H＆M贏得了成本優勢“它的服裝售價比ZARA便宜了30％－50％”。這確實是非常重要的
H＆M在供應鏈的所有的方面上維持緊密的，充當進口商，批發商和代理人。像在美國一樣，H＆M在歐洲和亞洲有13個分銷中心。來自歐洲供應商的產品通過鐵路抵達，而當從亞洲來的商品則經由海運。
秘訣四：產品多元化
對于H＆M來說，在它所有的各線產品之間，H＆M從基本服裝到經典款式，再到時尚前沿，從年輕人到少年，再到兒童和孕婦，他們的領域已經足夠寬了。顏色也非常的齊全，所有的基本款每一款都有不同的顏色可做挑選。
在專賣店每周更新款式兩次，并且每種款式上架不小于3周。zui及時、zui準確地提供顧客們此時此刻zuizui想要的東西，而一個典型的H＆M店擁有女裝部、男裝部和童裝部，而不是按上衣、褲子、皮包、配飾進行分類擺放。店里衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西
H＆M品牌在各地設有1200余家專賣店，每一家H＆M專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，上?；春Ｖ新返腍＆M專賣店一共四層，每層500平米左右，整個專賣店面積達到2000平米。
這樣龐大的營業面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成“一站式”購物環境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十余件，銷售好的話zui多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。
秘訣五：“少量、多款、平價”
采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和H＆M的共同點。
以ZARA為例，ZARA宣稱：時尚需要速度。ZARA的手段是通過改變時尚速度，加快了時尚消費與淘汰的速度，打破時尚流行定律，創造了流行沒有淡旺季，突破傳統品牌的區域優勢與運作規律，始終保持旺盛的銷售態勢，很難被對手打敗。
ZARA商店每周供貨兩次，因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天架上貨品會全部更新，總能給人以新鮮感。每隔3周，其服裝店內所有商品一定要全部換新。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的*吸引力，從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。
ZARA并不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。ZARA一年大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般都不大。即使款式，ZARA也只供有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。
一如郵票的*提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，這就人為地創造了一種稀缺。
越是不容易得到的，就越能激發人的購買欲望。ZARA執行永遠“缺貨”的策略，對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由于你的一時猶豫，從而錯失了zui終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這zui初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度，培養了一大批忠實的追隨者。
另外，小批量供應和預示供貨緊張的做法，都刺激提高了顧客訪問Zara店鋪的頻率。例如，倫敦城內的消費者一年平均只光顧4次服裝店，但對Zara的消費者來說，這個數字是17次。頻繁的光顧還可以降低廣告的費用，Zara的廣告投入只占收入的0.3％，遠遠少于競爭對手的3％到4％。
總之，H＆M品牌這一類的時裝零售*，還有更多的成功秘訣，在此不再贅述。因了這些*的成功經營秘訣，這些品牌取得文章開頭所列的輝煌業績，也就不再稀奇了。
于是，我們相信，在上海，甚至很短的時間內，會在全中國，我們都會聽見這些恐龍的腳步聲。
中國消費者期待著這種腳步聲的到來，而中國的服裝企業們，則需要小心以待，既不要害怕，但也不要無動于衷，科學的態度是我們應從這些強勁對手的身上，學到更多的新的東西，為自己的迅速強大，找到可以參照的對象。