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訪問艾默生CEO David Farr小記
閱讀：1539 發布時間：2014-5-262013年跨國公司CEO的平均任期是六年半，比10年前縮短了一年半。由此看來，在迅速變化的世界，企業常常是通過頻繁更換“舵手”來應對變化的。
也有例外。總部位于美國的性大公司艾默生60年來僅僅有三名CEO。Buck Persons任期20年(1953~1973)，之后是Chuck Knight，在此后的27年內(1973~2000)擔任公司CEO。現任CEO是DavidFarr，55歲，在任已有12年。對于一個上市公司而言，CEO具有如此長的任期實屬罕見。更值得注意的是，這些CEO全部都是從公司內部提拔，而在美國有40%的公司CEO是從外部招聘的。
通過領導人的長期任職來保持公司的穩定，艾默生的這一理念并不意味著公司對于外部環境的變化缺乏反應。艾默生起家于僅有兩個工廠、4000名員工的風扇生產商，到如今已經將業務范圍從零部件生產擴展到工業自動化和生產過程項目開發，以及海洋鉆探和新能源解決方案等高技術領域。
艾默生是一個性的公司，業務遍及150個國家，年銷售額達240億美元，其中60%來自市場。從1956年到2011年，艾默生連續55年保持股東紅利增長；在雷曼兄弟破產之后，艾默生的銷售額3年來仍然保持連續增長，從2009年的201億美元增長到ATOS插裝閥年的210億美元，以及2011年的240億美元。
當《朝鮮日報》的“每周商業”在首爾采訪Farr時，他說：“人們認為CEO的頻繁更迭是實現公司變革的必然，但是公司要想實現根本的變革，首要的是保持連續性。”
“擁有長期戰略的公司能夠應時而變。如果CEO變動頻繁，公司政治動搖了組織基礎，那么制定并實施長期戰略就變得不可企及。”Farr說，“我們從公司內部的人才當中選拔CEO，也是基于長期戰略的考慮，我們的CEO獲得了從董事會成員到公司員工的普遍支持。艾默生這樣一個對技術變革應對自如的公司，在過去50年里保持不斷的成功、變革與發展，這是一個關鍵因素。”
2000年，Farr在44歲的時候就任公司CEO。由于他的上任是按照艾默生的“繼任系統”事先規劃好的，因此年輕的CEO就職并沒有引起公司的混亂。
艾默生的CEO繼任過程至少需要20年的時間。高層管理者選擇候選人，培養他們的領導才能，使其不斷改進各方面的能力。在這一過程中下一屆CEO被遴選出來。在制定繼任計劃時，他們會將該計劃置于各種假設之上，比如“如果現在CEO去世或者遭遇事故”，或者“如果新領導人在5到10年內選出來”。在這一過程中，公司政治或者任人唯親的現象就鮮有存在的空間。
在艾默生公司，CEOzui重要的素質就是領導公司邁向更高增長的能力。在20世紀90年代，艾默生受到來自亞洲公司低價策略競爭的巨大壓力，海外的銷售僅占到公司總銷售額的10%。于是艾默生制定了一個拓展市場的長期目標，選擇了亞洲市場專家Farr擔任CEO，以提升公司在海外市場——尤其是新興市場——的占有率，計劃在10年內將該市場的銷售額提高到公司總體銷售額的60%。
“公司領導人的頻繁改變將妨礙長期戰略的執行”
“公司實現根本性變革的基礎是保持連續性”
“無益于公司長期戰略的業務很快被出售。個人管理決定一旦采用將影響5到10年。”
在DavidFarr成為艾默生CEO的時候，其他三位CEO候選人都沒有辭職或者加入其他公司。他們仍然留在艾默生擔任主要的管理者，幫助新上任的CEO轉換角色，從而zui大程度地減小CEO的變換所帶來的影響，保持公司的穩定性。
Farr說：“這在美國的企業文化中實屬罕見。通常，如果新的CEO上任，與其理念不一的公司管理人員將辭職或者被解雇。”
前任領導公司發展20余年，擔任這樣公司的CEO*要務就是真正掌握對公司的管控權。新CEO上任伊始，與其競爭CEO職位的公司管理人員以及普通員工，都會將他與上任領導相比較。如果不能成功應對這種壓力與挑戰，新的CEO就會發現行使其領導權步履維艱。
Farr的前任Chuck Knight是一個傳奇式的人物，在37歲時擔任艾默生CEO，任期內將公司的年銷售額從8億美元提高到150億美元。Knight也是一個具有超凡魅力的公司領導，對于犯錯誤的下屬他會嚴厲訓斥，但同時他也善于鼓舞激勵人。
從上任那天開始，Farr就抱著“使艾默生成為一個走出美國市場的性公司”的目標領導公司前進。他成立了一個由年齡在30多歲到40多歲的員工組成的14人特別小組，以期拓展海外市場——重點是亞洲市場。他自己每年則要花三到四個月的時間在世界各地出差，去捕捉每個市場轉瞬即逝的商業機會。
“沒有業績的CEO不可能長期留任。你需要展望未來25年，并不斷地問自己：未來這個公司將是什么模樣？然后你必須采取必要的行動實施你的理念。”Farr說，“如果想走向，你就不應當將所有的事情都留給地區市場的領導。CEO也要事必親躬，比其他人更好地去深入了解該市場的發展。只有這樣，員工才會愿意執行CEO的愿景和戰略。”
Farr成為艾默生CEO之后，公司的海外市場銷售額持續增長。在10年內，其市場銷售額在公司總銷售額中的占比率從10%增長到60%。
▲艾默生公司CEODavidFarr領導公司走過了12年。他說：“人們認為CEO的更換是公司變革的必要條件，但是公司根本性的變革必須建立在連續性之上。”
◇固守單一業務扼殺公司
艾默生成立于1890年。第二次世界大戰為艾默生發展業務提供了的機會，因為公司入選為美國*和*的設備供應商。公司用其金屬機械技術制造了1000多萬的銅質彈殼?？瓷先⒗^續的美好時光隨著戰爭的結束而中止。戰后艾默生轉回到國內市場，但是這一市場以及客戶的需求已經*改變。由于無法找到新的業務機會，公司瀕臨破產。
1953年，新任CEOBuckPersons宣布：“不要依賴任何人。我們自己才是命運的主宰。”以前僅僅是依賴戰爭帶來的商業機會，艾默生從這種發展模式中得到了教訓，接下來在不同的行業并購了36個公司，將自己轉變為能夠分散風險、靈活應對市場變化的企業。從此以后，并購(M&A)成了艾默生拓展業務的一個關鍵戰略。
但是，艾默生并不是緊緊抓住他們購買的每個業務不放。Farr說：“艾默生的CEO們為其繼任者傳遞了一個原則：如果市場出現了衰敗的跡象，要毫不猶豫離開這一市場。”
他補充說：“堅持長期戰略是實現快速并購或者出售公司業務的關鍵。你需要采取長期的方法應對市場、讀懂市場的變化。通過利用穩健的財務所支持的充足的現金流來投資于新的高增長業務，這同樣非常重要。”
艾默生并非所有的并購都很成功。Farr說：“我們花1.5億美元收購了一個風力發電業務，現在其價值減少了2千萬美元。我們在市場前面走得太遠。”
“不應該因為害怕失敗而停止前進的步伐。如果你不想犯錯誤，那就不要做決定。不過這樣你也就不會成功。一名想看到成功的CEO必須做出大膽的決策，并以zui嚴格的態度執行決策。”
◇速度決定成功
艾默生zui近將其經營百年的電機業務(艾默生在1890年即是以風扇生產廠商起家)出售給了Nidec(日本電產)。從市場研究到交易zui終完成，出售這一代表了創立者使命和價值觀、歷史逾百年的業務僅僅花了9個月的時間。做出這一決策的動因是：經過評估，在采用低價策略的亞洲競爭對手面前，艾默生的電機業務不再能夠給公司帶來利潤。對于業務遍及150個國家、擁有130000名員工的性企業來講，如此神速地做出這一決定并順利實施，實非易事。
Farr說：“我的工作時間40%花費在收集信息和制定戰略上。因為我持續不斷地進行了市場調研以及戰略制定，因此能夠做出快速的決策。”
“自從擔任公司CEO以來，我為價值15億美元的資產銷售掃清了道路。我審查每個業務部門的贏利程度，淘汰那些無益于公司增長的業務。這是一個通過精簡和增強‘肌肉’來強化大公司力量的過程。”Farr說：“我們堅持將這些業務出售給的收購者，而不是出價zui高的收購者。電機業務就像我們自己的孩子，支持我們發展逾百年。我們將其出售給Nidec的原因是我們認為Nidec經營該業務。在出售之前，我與Nedic公司的創始人、前總裁以及各任CEO進行會晤，深入研究了這一公司。交易完成之后，我們將公司經營地上的工廠租給了Nedic，現在其生產車間仍然在該地運作。”
艾默生將這些吸納的資本花在了進入新的市場上。在Farr的帶領下，公司完成了對現貨網絡能源供應商安圣電氣、摩托羅拉嵌入式通信計算部門以及醫療定點照護車設備商Lionville系統的收購，并在印度設立了網絡能源公司。所有這些行動都是旨在通過以新興經濟體作為臺階，將公司的業務領域擴展到下一代行業之中。
◇挺立潮頭
Farr擔任公司CEO一年后的2001年，互聯網泡沫破滅，其所產生的沖擊波影響了美國股市。艾默生的營業利潤也受到波及。來自客戶的設備訂單大幅度減少，尤其是電信設備的銷售明顯回落。
Farr說：“艾默生的總體銷售額和營業利潤并沒有受到嚴重影響。但是，我們還是迅速行動，及時采取措施應對那些哪怕是很小的問題。我們即刻提高了警惕，開始制定2年、5年和10年計劃。我們意識到公司的發展需要的是市場的多元化，而不只是業務范圍的多元化。當時，現貨、印度、俄羅斯和東歐都在迅速開放市場。我們必須重整公司發展模式，而不僅僅是并購。”
在兩年半時間里，Farr領導公司經歷了緊張的重組過程。在新興經濟體設立了生產基地和高科技研究中心，產品實行本地制造、本地銷售。對新的生產/項目開發也進行了調整，以滿足新興市場的需求；無益于公司整體戰略實施的10個業務部門被放棄，即使這些部門每年為公司帶來了10億美元的銷售額。
在重組的過程中，9.11事件發生、2007年的雷曼危機爆發。美國經濟進入了長期的惡性循環。但是，艾默生所受影響甚微。在這種經濟環境下，公司銷售額還是從2009年的201億美元增長到2011年的240億美元，其原因就是公司將業務重點轉向了新興經濟體，從這些市場的增長中獲益。
Farr說：“2001年的異常信號不僅僅影響到了我們，它也沒有想象的那么強大。我們意識到這是‘功率曲線’的變化，因此快速行動，使公司在經濟大勢中挺立潮頭。在接下來的10年，市場為總銷售額帶來的增長從10%升至60%。如果一切都相反呢？如果我們沒有事先采取行動，勢必會經歷非常困難的時期。”
對于重組過程，員工當中有人反對嗎？
我們放棄無益于長期戰略實施的業務的時候，有50個工廠的大約2萬名員工受到了影響。我們成立了新的部門和團隊，調整了職務和職責，根據公司戰略計劃招聘了人才。我和我的管理團隊甚至公開了個人，以確保廣泛、開放的溝通。我說，如果我們現在不采取行動，前面等待我們的只能是公司業務的衰退和經營的失敗。我說服了他們。艾默生一直嚴肅地對待組織的穩定性，這就使員工對公司抱有堅定的信心。他們一致同意公司在危機時期采取轉型措施，并團結一心，應對危機。
穩定是變革的基礎
2003年重組以來，艾默生沒有發生重大的人員變化。員工一旦被任命到某個職位，他/她將在該職位平均工作5到10年。這就使得“將合適的人選置于合適的職位”更顯重要。Farr說，他的時間有35%花在了企業的組織和人才的遴選上，因為企業要想實現快速的變革就必須穩定運行。
您zui看重什么樣的人才？
我看重的是四種素質。*，對工作的投入和激情。如果你不喜歡每天所做的工作，就把它放棄。人生短暫。第二，同時處理多個任務的能力。第三，性格開朗，在工作中能夠與別人分享與協作。zui后，成功履行當前職務時隨時準備好從事更高層的工作。正是這四種素質，使我戰勝了其他甚至比我更有能力的候選人，成為艾默生公司的CEO。
Farr的父親曾是康寧公司(Corning)一個車間的技術人員，在供養5個孩子上大學的時候，家里經濟拮據，捉襟見肘。Farr在北卡羅萊納的維克森林(WakeForest)大學學習化學，之后通過在加油站和建筑工地打工來幫補家用。
“對建筑工作我顯得得心應手，因為我的雙手很靈活。但是弄懂進一步深造的重要性，對于我來說來得并不容易(笑)。我堅信自己并非生來只在建筑工地上枉費一生。要得到好工作就需要進一步深造。于是我進入了商學院，在1981年加入了艾默生。我妻子一直很支持我。”
您何時開始考慮作一名CEO？
1983年我就職于投資部，一次我有幸與當時的CEOChuckKnight一同出差。與投資者會見之后用餐時，Chuck和我就公司發展戰略問題進行了長達3個小時的討論，當時我們將這些戰略具體劃分為5到6個階段。CEO與進入公司僅第三年的員工進行熱情洋溢的討論——這就是艾默生企業文化之所在。當晚入睡前我告訴妻子：“你知道嗎？我想成為一名CEO。”當時的夢想在17年后成為了現實。出生于貧困工廠工人家庭的孩子現在公司的CEO。我還期望什么呢？我的責任就是將更加強大的艾默生交到我的繼任者手中。
作為的角色
沒有業績的CEO不可能長時間留任，他需要往前看25年。
Farr將45%的工作時間花在戰略制定上，35%的時間花在人才的選拔上。
對微小的異常事件保持高度敏感
在互聯網泡沫時代他覺察到危機即將來臨，制定了2年、5年和10年計劃。艾默生將市場拓展到新興經濟體，使公司銷售額即使在雷曼危機爆發之后依然保持增長。
艾默生選拔人才看重的四種素質
對工作的投入和激情；同時處理多個任務的能力；合作時性格開朗；隨時準備應對新挑戰。